2025年：在“存量博弈”中寻找“微光”！

2025年：在“存量博弈”中寻找“微光”！

来源：bob电竞官网下载    发布时间：2025-03-09 17:16:44

  如果没有战争，一个国家的经济现状，大致就是原本应该发展的阶段，不要总是幻想过去的美好，最理想的现实就是“活在当下”；现在总比过去好，未来总比现在好，这是历史的规律，也是发展的必然。

  每个发展阶段，总会有企业觉得发展很难，但也总会有公司发展良好，只不过概率不同罢了。当觉得发展很难的企业较多的时候，可能是行业发展到了需要将落后产能批量出清的临界点，也可能是经济周期发展到了低谷期需要跨越鸿沟的关键时刻。我们最终都会活成自己原本应该活成的样子，企业也一样，当企业遇上问题的时候，不要因为过去的成功而高估自己已拥有的经验，也不要因为未来的变化而低估自己持续进化的潜能，回归常识和基本面，坚守本分和平常心，改变自身能够改变的，接受自己不能改变的，做好合理的预期管理，久久为功，才能活成我们本来应该活成的样子。

  拥抱趋势，驾驭变化；是优秀企业基业长青的不二法宝。“趋势”是“物竞天择”的结果，“变化”是“适者生存”的土壤；尊重“物竞天择”才能对“趋势”有敬畏之心，承认“适者生存”才能与“变化”相融共生。如今，中国正从发展中国家向中等发达国家跃迁，经济基本面正处在新旧动能转换的关键阶段，“消费升级”带来的“需求分化”正在推动各行业进行新一轮的“供给革命”，过去赖以成功的“投资驱动型的粗放性增长”正在向“需求驱动型的内生性增长”转型。

  消费升级本质上是因为人们对美好生活向往的追求从不停息。相对于人们在追求美好生活过程中衍生的生活方式的进化速度，受制于科学技术进步速度、供应链响应弹性以及对利润最大化的追求，任何作为供给方的企业在响应消费者需求的过程中，必须基于企业文化、战略能力和运营机制积极主动的不断调整经营策略，才能持续引领花了钱的人美好生活的向往，这是一件难而正确的事情；实际上，很少有企业能够长时间做到。

  对于零售类（本文特指“酒水和泛快消行业”）品牌商而言，中国经过改革开放40多年来的快速的提升，在人口总量逐步见顶并持续回落的前提下，各行业正在从“增量扩张”逐步迈向“存量博弈”，这是不可逆的大趋势。具象在特定行业，增量扩张阶段的典型特征是“充分竞争”，存量博弈阶段的典型特征是“垄断竞争”。

  因此，在一个行业在从增量扩张到存量博弈的发展进程中，所有品牌商都会经历残酷的“内卷”进化，大多数品牌商都会在“物竞天择”过程中被淘汰出局，能够积极主动“驾驭变化”并持续留下来的企业会慢慢进化为行业的领导者；毫无疑问，这是一场惨烈的竞争。

  改革开放以来，从中国零售业发展历程来看，1978年到2013年，属于增量扩张阶段，整体呈现“量价齐升”；2013年至今，属于存量博弈阶段，整体呈现“量跌价升”；但不管在“量价齐升”的增量扩张阶段，还是在“量跌价升”的存量博弈阶段，中国零售业整体营业收入大多数都是持续增长的，整体向好的趋势是没改变的。

  和身体机能的衰老一样，存量博弈也是一个缓慢的“温水煮青蛙”过程，在舒适区呆习惯了，很少人愿意改变，贪婪和惰怠是人的天性。一个成功的品牌商，都有在实战中慢慢形成的认知体系、思维方法、架构流程及人才资源，并一直在优化形成合理惯性和肌肉记忆，推动着品牌商从成功走向成功；但是，随着经济发展形势的变迁及竞争格局的变化，品牌商过去依赖成功的外部环境会逐步发生明显的变化，如果品牌商不能主动积极的拥抱趋势，就不能合理高效的驾驭变化，品牌商赖以成功的经营机制就会慢慢老化。

  随着过去20年中国数字化应用逐步成熟及2020年以来三年疫情管控对数字化的加持，品牌商赖以生存的外部环境正在发生本质的变化，我们正处在一个数字化世界，数字化驱动业务增长慢慢的变成了共识；大多数品牌商虽然意识到这一点，但并未从战略、经营和战术层面做好充足的准备。

  2023年开始的经济危机，极大抑制了仍处在消费升级进程中的消费者的需求欲望，在短期内看不到好转的迹象，这大大加剧了品牌商在存量博弈过程中的残酷性。大多数消费者已经习惯于在高收入预期内消费高品质的商品，但经济危机迫使大多数消费者只能在有限的预算内做出选择，有人自嘲说这是“精致穷”，也有人戏谑说这是“质价比”，其实，这只是消费的人在消费升级过程中的极端情绪表达。

  任何一个行业进入存量博弈阶段，都会面临行业落后产能的批量出清，中国在酒水和泛快消领域的绝大多数行业，目前都正在经历这样的一个过程。绝大多数品牌商在经营形势一片大好的时候，企业领导者很难从傲慢情绪中冷静下来，进而做出“晴天修屋顶”的决策，这非常考验企业领导者的战略水准；大多数品牌商在遇上问题后，本能的反应就是自我挣扎的“内卷”，而不是客观分析产生问题的根源并找到主要矛盾，殊不知深陷泥潭的时候，最重要的不是内卷，这只会加速自我毁灭的进程。

  解决问题在很多时候并不等同于把握机会，《孙子兵法》讲： “故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之；故小敌之坚，大敌之擒也”。我们一定要清晰的认识到，现阶段的存量博弈，主要矛盾在“需求分化”，核心问题是“场景适配”。如果连主要矛盾的核心问题都没找到，就等于我们在战争中不知道敌人在哪里、有多少，等于“盲人摸瞎马、夜半临深池”，再熟背《孙子兵法》，最终也只能是纸上谈兵的赵括。

  一个人吃喝穿用的基本消费容量是有限的。随着商品供给的丰富，当吃喝穿用的基本消费需求被充分满足后，就会追求商品质量的安全；当商品质量的安全被国家逐步完善的法律和法规保障之后，一大批假冒伪劣商品被批量出清，消费者会开始在意圈层的认同，对商品在不同圈层（友情、爱情、亲情等）的情绪归属充满欲望，譬如购买迪士尼周边产品或三星堆的联名款产品等；花了钱的人大部分商品的追求止步于归属感，但在更广泛的主流社会内寻求更高阶层的认同，又推动了花了钱的人公认奢侈品的追求，譬如购买茅台的生肖酒、LV的限量版或者竞拍一份巴菲特午餐；当然，也有极少数消费群体基于自身经济能力选择了随心所欲的“自我实现”，这类商品属于精神层面的追求，譬如购买马斯克移民火星的名额或者远离世俗的隐者在终南山买个民宿。

  总体上来说，消费者的消费表现本质上就是马斯洛需求理论的五个层次“生存、安全、归属、尊重、自我实现”。需求分化是迈入中等发达国家初期阶段的社会零售业态的基本特征，需求分化集中表现在马斯洛需求理论的“归属”层面。随着中国从发展中国家逐步迈入中等发达国家，功能价值的商品一直在整合，最终表现为支撑品牌收入的大众产品；情绪价值的商品一直在分化，最终表现为引领品牌价值的小众产品。所以，在需求分化的大趋势下，品牌商拥抱变化的方式不单单是围绕细分人群做精小众产品，同步更要围绕主流人群做好大众产品；让品牌价值在“发端于小众，引爆于传播，收获于大众”的螺旋闭环内基业长青。

  需求分化不是病，需求分化本质上是消费的人在基本物质需求数量得到满足后对多元精神需求质量精进追求的体现，需求分化是现阶段社会零售业态的基本面；太阳底下没有新鲜事，品牌商面对需求分化之所以有阵痛，是因为没有基于“需求驱动、价值创新、品类引领”在供应链、营销、运营等基本经营能力上做好准备。

  未来学家奈斯比特说：成功不是因为解决了问题，而是抓住了机会。把握机会需要品牌商厘清经营的基本面；基于即时消费和社交属性，即便酒水和泛快消品牌商主营收入的80%以上目前仍主要来源于线下渠道，但不争的事实是80%的消费者的80%的消费场景都已经在线化了，叠加消费的人在需求分化趋势下对多元精神需求质量的精进追求，大大加速了消费场景的碎片化，如果品牌商沉迷于线下渠道的精耕细作，不能充分适配多元化的消费场景，就不能全方位提升全渠道的覆盖能力，也不能充分满足消费者的消费需求。

  数字化时代，消费场景多元且碎片化是我们必须面对的现实，但相比传统时代，消费场景更容易捕捉，因为用户注意力的日常活跃阵地比以往更加确定和可预测，娱乐注意力主要依托抖音、快手和微信视频号等短视频平台，社交注意力主要依托微信平台，点餐注意力主要在美团和饿了么平台，旅注意力主要依托携程和飞猪平台等，基于大数据算法，品牌商比过往任何时候都容易精准触达到用户。

  但是，精准触达用户并不代表能够有效实现收入的达成，这是目前品牌商正在面临的阵痛，也是品牌商经营能力提升的机会。在增量扩张阶段，消费场景主要满足“买得到”，品牌商只要通过“大生产、大传播、大分销”的大闭环就可以实现销量达成；在存量博弈阶段，消费场景必须满足“愿意买”，品牌商只有通过“小批量、精准触达、所见即所得”的小闭环来实现销量达成。

  渠道进化的方向是无限趋近于C端。在数字化时代，渠道的价值链正在被重构，渠道经营能力正在由“深度分销”向“全域粉销”跃迁，渠道不再单纯靠分销实现销量，必须以动销为依归。

  品牌商、经销商和终端零售商必须改变过去依靠“货权”的转移，在各自赚差价的基础上各自为政；而是要结盟为“厂商店一体化控盘”，共同形成经营C端用户的命运共同体，在“需求驱动、价值创新、品类引领”的前提下，实现“全链路共享式分润”。

  要想做到这一点，品牌商就必须以“营销视野、增量思维”为导向，拉通全链路，理顺“渠道关系”和“货物流向”，实现渠道各个节点的价盘稳定、库存透明、职责清晰，经销商要提高分销效率，零售商要强化动销势能，品牌商要深挖用户消费场景，充分利用线下零售商的地段优势实现近场零售内“到店场景”和“到家场景”的全覆盖。

  在存量博弈阶段，只有抓住“需求分化”这个主要矛盾，下决心改变经营策略、调整组织架构，以“需求驱动、价值创新、品类引领”为指导方针，充分释放数字化能力，将所有的营销场景都长在渠道关系和货物流向的交叉点上，才能最终聚焦于“场景适配”这个关键问题，才能真正把握住存量博弈中的机会。

  点击链接，了解详情：《所有的“营销场景”都长在“渠道关系”和“货物流向”的交叉点上！》

  克劳塞维茨在其名著《战争论》中有一句名言：“当战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在茫茫黑夜中用自己发出的微光，指引着你的队伍前进”。

  2024年酒水和泛快消领域绝大多数行业的绝大多数品牌商，都经历了收入增长的至暗时刻，依托于深度分销总能“跑出来、铺出来、买出来、压出来”销量的葵花宝典失灵了，市场上悲观情绪弥漫，过度夸大了市场的真实情况。

  品牌商的领导者必须清醒的认识到，伴随着中国市场数字化基础设施的逐步完善，已经让用户的“所见即所得”成为现实，“所见即所得”是典型的“认知、交易、关系”三位一体的小闭环逻辑，也是品牌商在解决“场景适配”这个关键问题必须具备的基本能力；在数字化时代，要想做到“所见即所得”，就必须让所有的营销场景都长在渠道关系和货物流向的交叉点上；品牌商必须基于营销数字化能力构建以用户为中心的端到端全要素履约能力，拉通全链路实现“厂商店一体化控盘”、覆盖全场景实现“全域粉销”，基于bC一体化实现用户的“所见即所得”。

  经济学家约瑟夫·熊彼特所说：“萧条不是衰败，而是创新的温床”。在经历了2024年深度分销的至暗时刻之后，酒水和泛快消行业的品牌商们必须深刻的意识到，存量博弈的临界点就在2025年，这是品牌商批量由深度分销向全域粉销跃迁的战略机遇期，品牌商必须能够广泛触达各类流量生态平台（微信、抖音、微博、小红书、美团、天猫等），并赋能经销商由“融资、仓配、订单、推广”四大职能转型为“推广服务商”，增加仓配履约的“物流服务商”，品牌商需要联合推广服务商、物流服务商共同赋能并充分激活终端零售商面向营销场景的全域立体覆盖能力，这时候，bC一体化的“b”本质上已经演变为以终端售点为核心、品牌商/推广服务商/物流服务商/终端零售商为支撑的五位一体履约平台，品牌商基于C端的“用户分层、权益分等、画像构建、算法推荐”赋能终端售点充分激发海量营销场景内不同C端用户的“情绪价值”，精准释放终端售点的营销势能，全面提升履约平台的营销效率，最终实现品牌商基于bC一体化的“全域粉销”能力。

  认知边界决定能力的上限。在2025年这个存量博弈的战略机遇期，品牌商的领导者们必须下决心拥抱“需求分化”的趋势，基于营销数字化能力全力以赴做好“全域粉销”，以充分驾驭“场景适配”的新变化。这显然不能一蹴而就，但品牌商领导者们必须拥有“一年打基础、两年建成效、三年变基因”的战略定力，在企业的至暗时刻中发出“微光”，引领大家聚力前行、踔厉奋发。

  2024年12月25日，贵州茅台酒2025年全国经销商联谊会的主题精神用一句话总结就是“消费的人在哪里，茅台的渠道就在哪里”。据悉，茅台当前有自营和社会经销两大体系，包含“4（自营公司、i茅台、大客户、企业私域）+6（传统经销商、商超百货、社会电商、酒店餐饮、专业连锁、产业私域）”10个渠道；在此基础上，茅台坚持“三个转型”：聚焦新兴起的产业的“客群转型”、创新生活方式的“场景转型”和满足情绪价值的“服务转型”，持续构建“相互协同、相互补位、互利共赢”的渠道生态；已经初步实现了从“深度分销”向“全域粉销”的跃迁，成为存量博弈阶段品牌商主动拥抱“需求分化”趋势、积极驾驭“场景适配”变化的典型代表。

  毛主席说：在认识阶段，战术决定战略；在实践阶段，战略决定战术。在2025年这个存量博弈阶段的临界点上，在营销数字化已经处于实践阶段的关键机遇期，领导者“以终为始”的战略定力，决定了企业“慎始善终”的经营结果。

  老子在《道德经》说：“有道无术，术尚可求；有术无道，止于术”。企业的“道”，取决于领导者；每个领导者发出的“微光”，正在成为每家企业从“深度分销”至暗时刻向“深度粉销”进化跃迁的“指北针”；无数个企业的领导者正在“汇聚微光，照亮山海”。

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