Tips：SaaS采取代理商销售经营渠道的小思考
来源：bob.app 发布时间：2024-12-19 12:29:04
SaaS（软件即服务）行业的迅猛发展带来了新的销售渠道选择问题，尤其是关于是否采取代理商模式的决策。代理商模式能为SaaS公司可以提供新的增长机会，但同时也带来了管理上的挑战。
SaaS业务中，客户数是最重要的业务指标，考虑到客户的自然流失率，新增客户数保持稳定的增长是很重要的。由于需要与客户面对面的沟通、维护关系及推动续费，以及通过转介绍实现低成本拓客，考虑到客户群体的分散性，以及由此产生的不一样客户的获取成本差异，通过代理商的本地化深耕、建立市场合作同盟、深度绑定服务及运营能力，都能轻松实现业务增量；
2B的业务最大的成本之一就是人力资源成本，所以经常会看到类似的公司始终处于不盈利状况，但是进行一次人员裁汰和组织调整就可以大幅度改善盈利状况，甚至立即进入小幅盈利。而相较于直营销售及服务团队的成本投入，通过代理商进行扩张明显具有更加好的成本可控性和灵活度，并能形成短时间之内快速的终端触点增长。
对品牌方而言的劣势：难以管控，公司利益与代理商利益存在比较大的不统一性，会出现管理失灵、风险失控、品牌声誉受损的风险，同时做得好的代理商又容易“尾大不掉”，导致原本的成本和灵活优势无法体现，反而成了增长黑洞，而最大劣势就是“时间损失”，布局了1年没啥结果反而被竞争对象抢了先
对代理商而言的劣势：市场越下沉品牌影响力越弱，需要前期投入的资源越多，很容易出现亏损和不盈利的情况，挣不到钱就更不愿意做投入，同时受限于区域商家的认知水平和人员综合素养，没办法实现产品后续的服务营收和生态收益，越做越亏
代理商管理需要有独立的、完整的业务团队来管理，包括独立的销售市场部、质量管理部、培训督导部、渠道商务部、数据分析部，是因为代理商管理本质上相当于公司与公司之间的合作协同，而不是简单的照搬对直销的管理方式，从组织目标、部门目标、职能设定、岗位任职要求上，都有其独特性；
代理商管理的核心是：授权+赋能+绩效激励，对一家有独立运营能力和组织目标的公司而言，我们之间的协同源于利益的结合，因此，“能做什么”+“怎么做到”+“有何奖励”就足够让推动公司之间的合作，至于处罚机制，这属于底线原则，并不是管理的抓手更不是谈判的原则；
渠道管理是一个系统性工作，渠道商务部原则上是对代理商的唯一对接人，任何针对代理商的政策、资源、沟通、协同，都应该通过渠道商务部的途径与代理商进行对接，但这并非是说其它部门不可以有效的进行信息的交互和沟通，而是需要在确保主要沟通渠道通畅的基础上，在主要沟通渠道的协同下做沟通。这是一个基于管理效率的重要选择；
渠道管理的基础底层逻辑是“区域授权”+“能力授权”。我们对于代理商所赋予的经营权，一般是以地理区域为划分原则，配合不同的产品/服务销售授权，并以此为基础来评估代理商的收益贡献和利润分享；
一般情况下，下沉市场面临知名度不足，企业及市场的认知度不够，市场培育和教育的成本以及投入较高的真实的情况，这导致代理商增加了前期市场培育的经营成本，降低了拓客的效率和速度
三、四线城市代理商选择要更加慎重，宁缺毋滥，一方面是由于这种城市中符合我们需求和要求的代理商数量本身就不多，一旦口碑出现一些明显的异常问题，基本上很难进行挽回；另一方面是为实现业绩增长，我们也需要针对他们投入更多的专属资源，经营成本的回收周期也会较长；
三、四线城市代理商需要销售市场部和数据分析部的大量支持，包括但不限于当地市场活动及广告投放的支持【合作】、启动期产品资源的扶持以及更多的试用名额、针对已合作成功客户的线下会销推广及本地沙龙分享、针对城市的行业线索及企业信息数据的获取；
三、四线城市代理商需要培训督导人员的更多关注的资源投入，这与当地的社会人员普遍素质和客户素质相关，只有更快速的提升代理商的经营和运营能力，才能够形成销售势能，让区域启动更高效；
三、四线城市需要针对本地客户的、有一定区域属性的销售策略，包括差异化的促销、折扣、价格浮动机制，以保证在某些特定的程度下新兴市场销售启动阶段的速度和效率；
一般情况下，一、二线城市在互联网、企业信息化领域的接受程度较高，企业与市场中有关人员的基础素质和职业技能较高，更多同业和行业先行者的教育让市场保持着较高的成熟度，因此，这一个市场中拥有资源的代理商很容易能打开市场，但是增长会面对更多的挑；
对代理商进行分类，鉴于市场体量可根据行业、区域、销售型代理商、服务型代理商进行划分，但是，原则上不建议按照区域进行划分，正常的情况下，按照体量确保一个城市不低于2家代理商即可；
一、二线城市能够轻松的享受到公司的品牌溢出效应，代理商原则上不用进行更多的市场推广，只需要借势就可以有较高的起点；
代理商重点要求的是销售人数和客户数，以及在规定时间内完成团队搭建和客户数的目标，并以此作为代理商利益分润的基础，对彼此双方的利润分配机制进行调整；
代理商已经确认合作意愿和能力，尽可能签约较长时间的战略合作协议，并且的品牌授权、营销授权层面基于更多的支持，将对方视为公司在城市的延伸，提供管理、经营、运营的多方面赋能；
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